Artikel från 2005 som jag glömt lägga upp/Kimmo
Informell arbetsplatsorganisering
Arbetarklassens frigörelse måste inte bara vara dess eget verk utan arbetarklassens frigörande praktiker är även sitt eget verk. Frågan om arbetarautonomi är således inte i första hand en politisk fråga utan snarare en organisatorisk och denna artikel handlar om konkret och faktisk arbetarautonomi så som den existerar i Sverige idag på tvåtusentalet. Tesen som drivs är att kampen på arbetsplatserna inte först och främst förs inom fackföreningarna utan genom den informella organisering som ofta brukar uppstå mellan arbetskamrater. Denna organisering är emellertid inget som skapas av sig självt utan något som måste produceras och därför något som kan utvecklas och spridas. Vår grundläggande tes har alltid varit att potentialen till radikal antikapitalistisk arbetarkamp finns där den faktiskt bedrivs. Och idag bedrivs denna kamp inte i fackföreningarnas regi utan i den informella arbetsplatsorganiseringen och det är dess självständiga, informella och omedelbara karaktär som gör den radikal och antikapitalistisk. I den här artikeln vill vi undersöka hur denna kamp uppstår och formerar sig. Vi börjar med att titta på vad våra motståndare i klasskampen har att säga om den informella arbetsplatskampen och dess ”informella ledare” och hur utvecklandet av deras managementteorier går till genom prövandet av praktiker för fortsatt utsugning.
Proletär management
I vanliga fall är managementteori något som företag arbetar med för att maximera sina vinster och ständigt återetablera kapitalförhållandet och därmed utsugningen av arbetskraften. Vi vill här ta några steg mot en proletär management som grundar sig i den dagliga klasskampen på arbetsplatsen, utifrån vårt behov av högre reallön, för mindre arbete, bättre arbetsförhållanden och mindre alienation och utsugning. Helt enkelt just för att maximera våra vinster som proletärer! Men när vi pratar om vinster menar vi inte bara en eller två kronor mer i lön utan det viktigaste är om vi går med stärkt självförtroende ur kampen, med tro på vår egen möjlighet att förändra saker genom direkt aktion. I en diskussion med en ombudsman från HRF (Hotell- och Restauranganställdas förbund) hävdade hon att de resultat den franska arbetarklassen når genom sina blockader, demonstrationer och strejker når vi i Sverige genom förhandlingar. Det kanske är sant. Men det är också ett kortsiktigt sätt att se på det. För i så fall har ju de franska arbetarna nått resultatet genom sin egen styrka – och är medvetna om det, medan vi inte nått ”samma resultat” när det gäller självaktivitet och självförtroende. Det gör att de franska arbetarna står i en helt annan position om de reformistiska ledarna skulle svika (vilket de ju gör hela tiden).
Precis som klasskampen i stort går att se på ett lokalt plan, så kan vi dra samma paralleller här. Ett resultat på arbetsplatsen, hur smått det än kan verka, som kommit fram på olika sätt, är egentligen inte ”samma resultat”. En längre fikarast som vi kämpat oss till genom våra egna medel och vår egen självaktivitet kan vara mycket mer än bara ”fem minuter extra”, det kan ha gett oss en medvetenhet och ökat självförtroende inför kommande strider eller det kan ha gett oss intrycket att ledningen är ”snäll” eller att fackombudsmannen kan ordna saker vi inte kan fixa själva.
Om vi själva vägrar att utse formella ledare så står vi starkare tillsammans. Vi lämnar inte ut våra kamrater att utsättas för ledningens ”morot eller piska” och vi vet att bara vi själva kan förändra saker genom direkt aktion – när vi själva vill och har bestämt oss för det.
I dagens samhälle är det lätt att falla för frestelsen att utses till ledare, vi är sedan barnsben upplärda till att ansvar, ledarskap och berömmelse är något fint och eftersträvansvärt. Och vi är upplärda till att en vanlig arbetare inte är värd ett skit.
Om management Syftet med vanlig management är att maximera profiten för företag, detta genom t ex att den rådande uppdelningen mellan ledare och ledda framstår som naturlig och önskvärd. Eller genom att få ut så mycket arbete som möjligt tiden arbetarna är på arbetsplatsen (det innebär ju också att de gärna vill anställa folk som har bra hälsa, inte röker, inte kommer bakfulla till jobbet och gärna tränar på sin fritid).
Analytiska metoder i syfte att effektivisera arbetsorganisationen är av gammalt ursprung och redan Adam Smith förordade på 1700-talet en systematisk arbetsdelning som grundades på analys av arbetsmomenten. I USA var järnvägsbolagen pionjärer inom management genom sitt behov av att koordinera människor säväl geografiskt samt funktionellt.
Management och Frederick Taylor
Rationalism löper som en röd tråd genom Taylors managementteori; att man ”vetenskapligt” ska utveckla de mest effektiva arbetsmetoderna, chefens roll som teknisk expert, framhållandet av planeringens betydelse och betoningen av ”materiella incitament” (exempelvis individuella ackord) som motivation för att arbeta hårdare. Taylor utvecklade en metodik för tidsstudier under sin tid som ingenjör på Midvale Steel under 1880-talet. Arbetsuppgifterna bröts ned i komponenter och därefter återskapades arbetet som det borde utföras. Man tog helt enkelt tid på olika arbetsmoment och försökte minimera ”onödiga” rörelser och mikropauser. Under 1900-talets första decennicer ökade intresset successivt för Taylors idéer. 1911 utgavs boken ”Principles of Scientific Management” som blev en stor försäljningsframgång. Intresset för Taylors idéer blev därefter så omfattande att en konferens om effektivitet i New York 1914, med Taylor som huvudtalare, samlade en publik uppskattad till 69 000 personer. Taylor hade vid denna tidpunkt ett stort inflytande över undervisningens utformning vid Harvard Business School.
Taylor ansåg att ingenjörer var bäst lämpade för att vara chefer. Förmännen skulle ansvara fullt ut för planeringen medan arbetarna skulle koncentrera sig på utförandet av arbetet:
”Så all planering som under det gamla systemet utfördes av arbetaren, som ett resultat av hans personliga erfarenhet, måste nödvändigtvis under det nya systemet göras av ledningen i samklang med vetenskaplig forskning (…) i de flesta fall behövs det en slags man för att planera jobbet och en helt annan slags man för att utföra det.”
Taylors andra princip; vetenskapligt urval av personal, kom att bli något av en startpunkt för ämnesdisciplinen industriell psykologi. Han förespråkade en matchning mellan arbete och personal; ”Rätt man på rätt plats”.
Från Taylor till Toyota
Taylors teorier om att kunskapen om arbetet skulle formaliseras för att i så hög grad som möjligt ligga i ledningens händer omsattes i praktiken i de fordistiskt planerade fabrikerna. Taylors udd var riktad mot arbetarkollektivet med målsättningen att höja arbetsintensiteten, utsugningsgraden. Det gjorde man främst med en betoning på den kvantitativa aspekten, att få folk att jobba mer genom löpande bandet och ackord. Men då stötte man på ett nytt problem. Arbetarklassens motstånd har nämligen alltid varit pådrivande för förändringarna i arbetsorganisationen. Istället för att reduceras till kuggar i maskineriet revolterade man och minskningen av arbetsprestationen riktade sig istället mot kvaliteten, i sin mest utvecklade form upproren i slutet på 60-talet. Ju fortare det gick desto högre blev ackorden, men folk sket i kvaliteten som istället blev saboterad. Det slog inte bara mot den enskilda arbetskraftsköparen, utan spred sig och drabbade även dennes kunder, alltså även andra kapitalägare. Därför hamnade man i kris och det blev nödvändigt att komplettera kvantitetssträvan med en strategi för kvalitetssäkring och kundorientering – toyotismen kliver in på banan.
Denna målsättning kräver i sin tur resocialisering av arbetarkollektivet i form av team-building, eftersom man lärt sig att man bara stärker de informella grupperna och får dem emot sig om man försöker kringgå dem. Taylor poängterade löneformen i förhållande till arbetsorganisationen och förespråkade ackordet för att höja kvantiteten i produktionen. När kvaliteten nu hamnat i centrum behövs en ny löneform och kapitalet har därför utvecklat den individuella lönesättningen, som i sin mest utvecklade form innebär att arbetarna ska bedöma och tidsstudera varandra utifrån den kapitalistiska värdeförmeringens synpunkt.
”Onda” informella ledare
”Även en chef kan känna rädsla inför en sådan person. De är starka och hängivna sin sak, och kan lyckas få arbetskamrater att sätta sig upp emot chefen. De vrider och vänder allt till sin fördel.” – Jane Bergstedt ur tidningen Chef
Som vi nämnde ovan så är det vanligt att när chefer och managementkonsulter diskuterar de informella arbetsgrupperna så snackar de om att hitta och identifiera de ”informella ledarna”. Detta är en något förenklad syn som kanske är grundad i deras världsbild av får och herdar. Men trots det finns det arbetare som har mer inflytande än sina arbetskamrater, vissa som man lyssnar på mer än andra, även om det är inte alltid de som hörs och syns mest som folk lyssnar mest på. I den mån det finns ledare så finns det också följeslagare och den ”ledare” som plötsligt skulle backa upp chefernas linje skulle snart få se sig om efter andra att leda. Dessa arbetare är ofta på något sätt ”spindeln i nätet”, antingen genom erfarenhet, genom den plats de har i produktionen eller av sociala skäl. De är trevliga och sociala personer som helt enkelt känner till terrängen. Platsen i produktionen är en sak som chefer oftast kan styra och det gör de också. På ett bageri i södra Sverige placerade chefen unga, svenska män i början av linjen med baktanken att de skulle vara lätta att hetsa till att dra upp tempot. De hade en nyckelposition i produktionen och träffade och kommunicerade med många andra bagare. Längre ner på linjen jobbade många kvinnor och det var tydligt att arbetsdelningen var uttänkt utefter att kvinnor och män skulle ha svårare att kämpa tillsammans. Trots detta drevs inte tempot upp.
I vilka situationer uppstår och får dessa ledare mer inflytande? Tidningen Chef har listat fyra punkter som kan användas som en utgångspunkt, dessa är: 1. Svaga chefer 2. Platta organisationer 3. Svajiga och otydliga organisationer 4. Mållösa organisationer
Detta stämmer säkert delvis men är nog för enkelt. Det antyder att starka, patriarkala chefer med klara målsättningar, skulle vara företagens bästa svar, men denna ledartyp är faktisk på väg att försvinna. Det är viktigt att påpeka att konflikten alltid är mellan arbetstagare och chefer/företag inte mellan arbetstagare och elaka chefer. När chefen är schysst är det bara för att han eller hon vill använda ”snällhet” för att kontrollera vårt arbete. En trend som blivit alltmer utbredd de senaste tio åren är dessutom att man försöker ge arbetarna mer inflytande mot en ökad arbetsinsats, men mer om det senare. Hur kan vi då använda oss av modellen? Ett sätt är att göra som Chef föreslår att man ska göra med ”onda” informella ledare – att få chefer att säga upp sig. En ny chef är lättare att ha att göra med, han har inte samma insyn i arbetet och vet inte hur diskussionerna går bland oss. Deras beskrivning av ”onda” informella ledare är för övrigt märkligt lik vår uppfattning av de flesta chefer vi haft. En annan sak som är intressant att notera i sammanhanget är att cheferna diskuterar hur de informella ledarna ska bemötas och hur man ska få dem på sin sida, men de saknar en specifik diskussion om facket. Detta tyder på att man har lärt sig att hantera den formella klassorganiseringen; facket, den informella klassorganiseringen däremot, har man mycket svårare att få bukt med. Detta visar att de informella gruppernas ansiktslösa motstånd är en väldigt viktig tendens i klasskampen, om än helt osynlig för vänstern och arbetarrörelsen.
Vem är ledaren här?
I managementlitteratur som riktar sig till chefer tas det upp hur man ska kunna identifiera de informella ledarna (alltså inte bara de ”onda”). Metoderna går ut på att studera ”kommunikationsnätverk” och ta reda på vem som är mest aktiv och inblandad i de flesta ”länkar” i det sociala nätverket på arbetsplatsen. Dessa arbetare är nyckelpersoner när det gäller att sprida information (och åsikter). En av metoderna som cheferna använder sig av för att skaffa denna viktiga information är att skaffa ”informatörer” bland arbetarna. Dessa informatörer är helt enkelt arbetare som berättar för chefen om de andra arbetarna, deras åsikter och deras inbördes relation. Ofta går cheferna så klart mer försiktigt fram än att rent ut fråga vilka som har mest inflytande eller vem som är ovän med vem. De kan fråga om vem man frågar efter råd och information, vem som har sagt att man ska utföra arbetet på ett visst sätt eller vem som får saker gjorda. Ett annat sätt är att fråga folk själva om det är många som ber dom om hjälp eller stöd i arbetet, helt enkelt att be folk utnämna sig själv, främst genom medarbetarsamtal kopplat till individuell lönesättning där man så att säga förväntas tidsstudera sig själv (och dela med sig av sin kunskap om arbetets organisering). Den sista metoden är att chefen övervakar arbetet, genom andra chefer, kameror eller själva är ute på golvet. Många lägre chefer har just den här funktionen. En annan poäng med övervakningen är också att komma åt arbetarnas ”tysta kunskap” om hur jobbet ska genomföras. Om cheferna får kontroll över denna tysta kunskap skänks de större möjligheter att sönderdela arbetet i mindre delar som utbytbar arbetskraft lätt kan utföra. Dessa metoder kan såklart också slå tillbaka på cheferna själva. Man blir lätt irriterad av att ha en snokande chef som ställer frågor i närheten.
Det här tål att upprepas; desto mindre ledningen vet om arbetets utförande och våra inbördes relationer, desto bättre är det för oss i längden. Cheferna kan försöka bli kompisar med oss men i längden har vi bara att vinna på vår anonymitet och vår ”ansiktslöshet”. Låt dig inte luras av en tillfällig vinst genom samarbete med chefen, som arbetskraft är du bara värd något om du är billig och utför kompetent arbete. På ett storkök en av oss arbetat på var det bara fem personer på golvet och det var rätt uppenbart för chefen vem som hade varit där längst och därför vem som i praktiken bestämde vad som skulle göras under dagen. Trots att denna person lyckades hålla produktionen igång var hon ändå en nagel i ögat på chefen eftersom hon underminerade chefens auktoritet. Det fanns helt enkelt en person bland arbetarna som de andra arbetarna lyssnade och löd mer än chefen. Med andra ord var hon en ”ond informell ledare”, det hade chefen väl lärt sig om på sina ledarskapsutbildningar. I alla fall så försökte chefen i sin tur underminera kvinnans ställning genom att ”råka” säga att en annan person inte var nöjd med henne (i hennes närvaro) samt försökte till och med pressa en praktikant till att kritisera henne. Ett klassiskt exempel på att ”söndra och härska” som den här gången inte funkade.
Vängrupper och informella arbetsgrupper Det ansiktslösa motståndet är idag den mest utbredda formen av självverksamhet på arbetsplatserna, det kan handla om kollektiv som individuell maskning, om allt ifrån arbetsvägran som förlängda rökpauser till stölder. Det ansiktslösa motståndet utgörs av osynliga mikrokonflikter som utan förmedling slår mot företaget. Vi i Kämpa Tillsammans! har med begreppet ansiktslöst motstånd velat beskriva de faktiska och vardagliga åtgärder som har förmågan att fungera som en språngbräda för en mer öppen och offensiv arbetarkamp. Detta betyder emellertid inte att vi endast värderat det ansiktslösa motståndet utifrån dess förmåga att förvandlas till en annan mer öppen form av motstånd. Alla som har arbetat vet hur viktigt det kan vara med en extra rast även om den inte för med sig något banbrytande för klasskampen.
Det ansiktslösa motståndet sker både på en individuell och på en kollektiv nivå (även om man som enskild arbetare alltid är en del av sin klass). Den kollektiva formen av motståndet sker genom något vi kallar ”vängrupper”; små grupper av kompisar som agerar solidariskt med varandra. Vängrupper är helt enkelt arbetskamrater som genom arbetet lärt känna varandra och på detta vis skapat en ömsesidig tillit. Det är viktigt att påpeka att vängrupper på arbetsplatser inte kan analyseras på samma sätt som de vängrupper som finns i delar av vänstern, som har en formell mötesstruktur och fasta deltagare. Förvisso finns det exempel på radikal och informell vängruppsorganisering även utanför den direkta produktionen, vilket exempelvis kravaller och upplopp vittnar om. Denna artikel kommer emellertid endast behandla den informella organisering som sker på (löne)arbetsplatserna.
Vängruppen är således den kollektiva organiseringen av ansiktslöst motstånd. Naturligtvis är det också så att en ensam arbetare kan vara en del av flera vängrupper och att grupperna hela tiden försvinner och nybildas. Vad som är intressant i det här sammanhanget är att undersöka hur det går till när vängrupper bildas och hur företagets ledning förhåller sig till grupperna. Företagarna har som sagt själva utarbetat strategier för hur de ska se vilka som är de drivande i den informella organiseringen, och hur företagsledningen skall lyckas få över dessa informella ledare på sin sida. Vängrupper kan alltså beskrivas som något vi kallar ”informella arbetsgrupper”, vilka som sagt bildas på jobbet. Gruppens form grundas följaktligen på det sätt som produktionen är organiserad på. De informella arbetsgrupperna består helt enkelt av dem som man jobbar nära med. Efterhand kan dessa människor bli som en ”andra familj” eller kanske till och med en ”första familj”; man jobbar nära och länge tillsammans, ofta umgås man mer med dem än de man eventuellt bor med. Ibland umgås man dessutom även med varandra utanför arbetet. Ur den vardag man delar på jobbet kan en gemenskap växa fram som gör att man känner sig trygga tillsammans, eller åtminstone vet var man har varandra. Inte så sällan brukar det dyka upp smeknamn och en mer eller mindre intern jargong. Ofta upplevs det kränkande när chefer har börjat använda samma slang och smeknamn man använder sinsemellan i gemenskapen, det har känt som ett intrång (och är det också). En viktig grund till formerandet av en informell arbetsgrupp är således producerandet av en känsla av gemenskap. Denna gemenskap skapas genom och tar sig samtidigt uttryck i ”språk” men även genom olika former av kodord och ritualer. Det kan exempelvis handla om interna skämt eller skällsord som chefer och förmän inte förstår sig på. Anledningen till att detta uppstår är inte bara att man är vänner med ett gemensamt språk – utan man har också använt ett annat språk för att avgränsa sig gentemot sina gemensamma fiender; chefer och deras rövslickare. Konstruerandet av ett eget språk är således A och O för klasskampen. Detta skildrar att vi varken vill eller kan gå i dialog med klassfienden, för hur skulle vi kunna göra det när de ändå inte förstår oss? Utifrån dessa tankar kan vi konstatera att vi ibland har ett namn som arbetskraft och ett annat namn som arbetarklass. På samma sätt kanske vi kallar chefen vid förnamn när vi tilltalar honom/henne och kallar chefen något helt annat när vi diskuterar honom/henne. Det kan också gälla företaget vi jobbar på; ledningen på UPS hävdar att det betyder United Parcel Service medan många av de anställda menar att det betyder UnderPaid Slavery. Det är därför inte bara kommunikation i sig som är ett vapen, vilket många av företagens sociologer vittnar om, utan även själva språket som kommunikationen sprids på kan fungera som ett vapen.
Splittring och vängrupper utanför arbetet Idealtillståndet för arbetarkamp är förstås att arbetarna kan komma överens och utveckla ett slags gemensamt motstånd där man försvarar sina intressen tillsammans. Detta idealtillstånd är inte helt utan verklighet utan det kan finnas bra förutsättningar för sådant när man har en liknande arbetssituation och jobbar mycket tillsammans under hårda förhållanden. De stora bilfabrikerna på 50- och 60-talet med sin fordistiska organisering av arbetet är ett bra exempel. Idag är det allt färre arbetsplatser som är organiserade på det sättet. Det är idag regel snarare än undantag att arbetare på ett företag är separerade och splittrade av arbetsorganisationen och arbetsplatsens uppbyggnad (detta är inte heller någon slump utan en direkt konsekvens av klasskampen som präglade den fordistiska industrin.) Nu för tiden jobbar många isolerat från varandra och det är inte alltid så att man har gemensamma raster. Tidningsutdelare och lastbilschaffisar är exempel på jobb där man inte utför själva arbetsuppgiften tillsammans med arbetskamrater. Detta gör att det blir viktigt för arbetare att vänskap och kontakter sprids inte bara på arbetet utan även utanför arbetet. I Malmö finns det exempelvis ett gäng kockar som alla har mer eller mindre tillfälliga anställningar på många olika ställen. På en del av restaurangerna jobbar man mest tillsammans med krögaren och släkt eller vänner till honom. Under sådana förutsättningar är det ytterst problematiskt att organisera sig på arbetet men denna vängrupp har gjort att kockarna kunnat utveckla kontakter med andra kockar. Denna informella vängrupp ger således den enskilde kocken information om vilka krögare som är snåla, idioter eller snåla idioter. Detta är alltså ett bra exempel på hur vängruppsorganiseringen kan spridas utanför arbetsplatsen. Ännu mer intressant skulle det förstås bli ifall arbetare från olika branscher går samman och organiserar sig i informella nätverk. För det är inte bara arbetsdelningen inom ett företag som separerar arbetare från varandra utan arbetsdelningen som sådan.
Det är emellertid inte bara arbetsdelningen som fungerar uppdelande på en arbetsplats. Sexism, rasism, rövslickeri och andra företeelser kan även det fungera splittrande. Här bör man försöka motverka dessa uppsplittrande fenomen och ofta kan man bara göra detta genom att försöka påvisa arbetarnas gemensamma intressen mot chefen. Det gäller att försöka få så många av arbetskamraterna inkluderade i ett arbetarkollektiv baserade på ett nätverk av informella arbetsgrupper. Om splittringen däremot beror på isolerat arbete som försvårar kommunikation och därmed bildningen av informella arbetsgrupper måste man försöka finna metoder för att bryta denna isolering. Till exempel kan man föreslå samåkning till jobbet, att man hjälper till med barnpassning, eller försöker träffa arbetskamraterna under rasterna eller efter arbetet. Naturligtvis händer det att olika kompisgäng eller arbetslag kommer i konflikt med varandra. Sådant händer mycket enkelt om det inte producerats gemensamma värden som pekar ut arbetet och cheferna som ”det onda”. Ofta finns det en inneboende konflikt som gör att varje arbetslag eller enskild arbetare har fler arbetsuppgifter än det är möjligt att hinna med och ändå göra arbetet som ledningen föreskrivit. Så är det tänkt för att stressa upp tempot och att man ständigt ska tvingas utföra ett halvkasst arbete som ledningen kan ha som förevändning till gnäll och repressalier. Det som är viktigt är att det inte blir någon permanent konflikt mellan olika informella grupper som hindrar oss från att kämpa tillsammans.
Smått prat – stora möjligheter
Som vi redan nämnt så har språket en avgörande roll för produktionen av informella arbetsgrupper. En internjargong kan hjälpa till att stärka och formulera de gemensamma värderingar som finns i gruppen. Det räcker emellertid inte med att konstatera att det är språket som är nyckeln till organisering. Det är nämligen småpratet som har en central roll i formerandet av solidaritet på arbetsplatsen. För det första är det genom småpratet som arbetskamrater lär känna varandra och börjar känna förtroende för varandra. I början kanske man bara pratar om vädret eller familjen, men diskussionerna går mycket lätt över till att gälla arbetet, ledningen och företaget. Detta är inget märkligt, arbetet är det som förenar arbetskamraterna, det är deras livsvärld och ständiga referenspunkt. Desto bättre arbetskamraterna känner varandra och ju mer tillit det finns emellan dem desto ”allvarligare” saker kan man prata om. Som ny på ett företag kan det emellertid vara farligt att säga vad man till exempel tycker om chefen till fel person. För om man inte är vaksam och försiktig innan man lärt känna terrängen på en ny arbetsplats kan det visa sig att man sagt olämpliga saker till någon som brukar berätta hur ”snacket går” för arbetsledningen. I småpratet lär vi oss hur arbetet utförs, det ger oss möjlighet att fatta kollektiva beslut och gemensamma normer och värderingar produceras likväl som de diskuteras. Detta sker både medvetet och omedvetet, det är ytterst sällan som de normer som härskar på en arbetsplats är artikulerade. Åtminstone gäller detta de normer och värderingar som uppstår bland arbetskamraterna och som riktar sig mot företaget, exempelvis att det är okej att ta för långa raster. Företagens normer är i motsats till detta så gott som alltid explicit formulerade. De finns att läsa i diverse dokument eller på anslagstavlor på arbetet. Detta är självklart för mellan chefer och arbetare existerar inte samma småprat, cheferna saknar jobbarnas språk och behöver ”megafoner” för att överhuvudtaget kunna komma ut med sitt budskap. Småpratet är alltså mellan arbetskamrater en socialiserande kraft, på gott och ont. Gott ifall det kan stärka sammanhållningen mot företaget, ont ifall småpratet fungerar på företagets villkor, det vill säga som en internalisering av företagets moralregler. Genom småpratet lär vi oss således av varandra, men inte bara hur det är på arbetsplatsen, utan ofta berättas det även om erfarenheter från andra tider och andra företag. Chefer och medarbetare värderas. Genom ett ständigt småprat vid kaffebordet och under arbetet diskuteras arbetsförhållandena och man bestämmer hur man ska göra, om man ska bryta mot reglerna eller följa boken och så vidare. De instruktioner vi får genom anslag och från chefer diskuteras och omtolkas genom de värderingar och den världsbild vi har, ibland finns ett medvetet klassperspektiv, ibland ett omedvetet, och kanske ibland inget alls.
Allt det här gör också att det är otroligt viktigt för cheferna att, åtminstone delvis, vinna vårt förtroende och få ta del av småpratet. Lika viktigt är det för oss att de inte släpps in i vår gemenskap. Naturligtvis kan de ändå aldrig delta fullt ut. Man kan prata fritt med en jämbördig, men aldrig med någon som har makt över en. Målsättningen måste därför vara ett ”dolt småprat” som tystnar när chefen kommer i närheten. I ett storkök som en av oss arbetade i gjorde man helt enkelt så att de som jobbade på golvet flyttade till ett mötesrum där arbetarna tog sina lunchraster avskiljt från cheferna. Detta för att kunna prata fritt men också för att undvika jobbsnacket då cheferna använde rasterna till att säga det ena eller andra om jobbet.
Av erfarenheter från McDonald’s, har vi upptäckt, att det var tydligt att företaget hade en genomtänkt strategi när det gäller småpratet (liksom en hel del annat…). Sällan hade man raster samtidigt och i regel var det omöjligt för arbetskamraterna att prata under arbetet, då arbetsbänkarna var långt från varandra och man var bunden till arbetsuppgifter nästan hela tiden. Så efter att ha arbetat en hel dag på McDonald’s hade man knappt sagt ett ord till någon annan än sin chef och kunderna. Denna form av tekniskt utformade arbetsdelning är ett effektivt sätt att förhindra uppkomsten av arbetargemenskap som ifrågasätter arbetsorganiseringen eller arbetet över huvud taget.
Arbeta tillsammans – ha kul tillsammans – kämpa tillsammans! eller Produktiv samverkan – social samverkan – subversiv samverkan
För att förenkla vår tes har vi skissat upp ett slags schema som kan fungera som en illustration till hur ett kollektivt, informellt motstånd skapas på en arbetsplats. Vi har delat upp det i en trestegsutveckling. Naturligtvis menar vi inte att detta alltid är medvetna steg som tas efter några slags gemensamma beslut (även om vissa beslut självkart tas under processens gång) utan varje del på schemat är något som ofta växer fram naturligt, mer eller mindre ”av sig självt”. Om egentlig tillit och riktig vänskap skall produceras på en arbetsplats räcker det inte med att man bara tror att det är nödvändigt att bry sig om varandra för att man som enskild individ kan vinna på det. Det krävs en verklig vänskap om man skall kunna kämpa tillsammans, vilket kan vara problematiskt eftersom det självklart inte alltid är så att man gillar sina arbetskamrater.
Steg 1. Detta första steg skapas automatiskt i arbetet. För att kunna genomföra arbetet skapas en produktiv, social relation som till exempel innebär att man är en del i samma arbetslag, man har samma eller olika uppgifter som kompletterar varandra. Det första steget ges helt enkelt genom uppgiften som man är betald att utföra. I arbetet arbetar man tillsammans. Vikten av att se motståndets förutsättningar redan i själva utförandet av arbetet är för att vi vill poängtera hur viktigt det är för gemenskapen med sådana saker som att man hjälper varandra i arbetet. Genom att man som enskild arbetare delar med sig av sina kunskaper och löser problem med andra på arbetsplatsen skapas en känsla av solidaritet. Naturligtvis är det så att denna ”gruppbildning” är en del av en produktiv relation som företaget behöver. Men det är inte det enda den är. Genom att vara solidarisk i arbetet – dela på tråkiga sysslor, hjälpa och lära varandra – skapas förutsättningarna för en gemensam ”inbördes hjälp” för det egna intresset av mindre arbete och mer pengar.
Steg 2. Detta andra steg är helt enkelt att man har kul tillsammans! För att göra jobbet lite mindre tråkigt skämtar man, plojar och flippar. För övrigt är det alltid intressant att vara på plats när chefer skämtar. Det är ofta en säker värdemätare på lojalitet att kolla vem eller vilka som skrattar och är allmänt entusiastiska. En del revolutionärer verkar se ner på det här och tycker det verkar ”oseriöst” att delta. Men detta uppsluppna nöje är ett nödvändigt kriterium för att människor skall komma närmare varandra och lära känna varandra, något som är helt nödvändigt i en allvarlig konflikt med ledningen. Även om vissa inom vänstern inte ser detta som viktigt är det inte ett misstag som framsynta företag gör. McDonald’s ordnar till exempel stora personalfester med utmärkelser som Årets ditten-eller-datten, något som de inte skulle ha gjort om det inte haft några vinstmässiga baktankar – man har roligt och kopplar ihop det med en känsla av lojalitet till företaget. På en kockutbildning blev eleverna uppdelade i dem som gick grundutbildningen och dem som gick påbyggnaden. Denna uppdelning försökte ledningen spela på genom att försöka få dem på grunden att diska åt de ”äldre” och separera de två utbildningarna ifrån varandra genom att eleverna skulle sitta åtskilda på raster osv. Detta diskuterades flitigt bland eleverna från bägge utbildningarna och de äldre fick berättigad kritik av de yngre då de senare påpekade hur de äldre var med och skapade denna splittrande arbetsdelning. Det ledde till att eleverna på kockutbildningen gemensamt tog tag i det genom att umgås på rasterna, de yngre behövde inte diska åt de äldre osv. Allt detta skapade en bättre sammanhållning på kursen.
Steg 3. Det tredje steget är när man har börjat lära känna och identifiera sig med varandra till den graden att man utvecklat en gemenskap. Man börjar kämpa tillsammans med dem som är i någorlunda samma situation och har utvecklat en gemensam inställning till denna. Gemenskapen som utvecklats genom arbetet och att man haft kul tillsammans gör att man så att säga börjat arbeta mer för sig själva istället för åt företaget. Vid det här laget har det skapats en självklar kollektiv identifikation och sammanhållning som gör att man backar upp varandra och hjälper varandra att till exempel stämpla ut och ta tid, saker och utrymme för sig och sina kamrater. När en av oss i Kämpa Tillsammans! var med om att ta det här steget på ett bageri i den informella organiseringen kände vängruppen till jobbet så bra att de kunde lägga in egna raster genom att lägga in ”produktionsstopp”.
Den här utvecklingen som vi beskrivit som en modell i tre steg är såklart ett slags teoretisk schema som inte alltid är så solklar och trappstegsformad i verkligheten. Det kan mycket väl vara så att man arbetar och kämpar tillsammans trots att man inte gillar varandra, eller så är det inte säkert att det utvecklas en kampgemenskap trots att de två tidigare stegen genomgåtts. Det kan också vara på sin plats att uppmärksamma att från företagets och chefernas sida kan de två första stegen vara ett försök att socialisera arbetarna enligt profitintresset. Genom att försöka ge ansvar till arbetarna och anordna fester, tävlingar, kurser och dylikt vill man att arbetarna skall ta till sig och internalisera företagens värderingar. Ett av de bästa sätten att motverka konflikter på arbetsplatser är nämligen att försöka knyta samman den enskilde arbetarens motivation att arbeta med företagets tillväxt. Och det är alltså inte heller så att de tre stegen i schemat och deras inbördes ordning är gjutna i betong. De kan utvecklas sida vid sida och det är inte sällan som de tre stegen tillfälligt kan motsäga varandra. På ett storkök brukade köksslavarna vägra att samarbeta när chefen inte ringde in folk vid semestrar och sjukskrivningar. Kokerskorna visste mycket väl att potatisen måste vara igång klockan 10.30 men sade inget om det eftersom det var chefens ansvar och hon hade gett ansvaret till en praktikant, man struntade i att ”arbeta tillsammans” så allt blev försenat för att bevisa att det behövdes vikarier. När det gäller ”att ha kul tillsammans” har vi redan nämnt att det är ganska vanligt med firmafester och andra försök från företaget att mobilisera sina värderingar hos arbetarna. Därmed inte sagt att det blir så. Det har hänt att illa omtyckta chefer eller förmän får spö och det är inte ovanligt att folk helt enkelt passar på att supa för allt vad de är värda när företaget för en gång skull bjuder. Vid ett tillfälle bjöd en krögare iväg en av oss på ett badhus för att basta, men då ingen av oss killar ville basta med chefen så käkade vi helt enkelt och sedan bastade istället tjejerna själva. Istället för att bli en tillställning där klasskonflikten skulle slätas över i en allmänt svettig kompisanda så blev motsättningen bara tydligare. Chefernas fackförbund, Ledarna, uppmanar nya chefer att ta med bilder på sin familj till arbetet och att cheferna skall berätta om sig själva. Mening är att chefen skall bli en ”människa” för de underlydande och inte bara en chef. Denna form av humanisering är emellertid inget man som arbetare kan ta någon speciell hänsyn till. Även vi kan ha barn där hemma och det bryr sig cheferna sällan om.
Management för proletärer
Vår förhoppning är att vi genom den här och andra artiklar kan bidra till den redan existerande ”proletära management”, där vi tillsammans hittar, sprider och utvecklar den kunskap som finns i klassen om hur vi bäst bemöter olika strategier från företagens sida. På samma sätt som Taylor genomförde tidsstudier i hur man snabbast lastade tackjärn med minst antal arbetare får vi försöka sprida och pröva oss fram till hur vi bäst maskar och smiter undan arbetet som kväver och dödar oss.
/ Kämpa tillsammans, oktober 2005.
Läs även andra bloggares åsikter om taylor, toyota, management, marxism, ledarskap, klasskamp,
Leave a Response »
Kämpa tillsammans! 