Πηγή: Kδmpa Tillsammans! (Αγωνιζόμαστε Μαζί!) Οκτώβρης 2005 – http://www.polkagris.nu/index.php?sida=text&id=30
Μετάφραση:�για τη διάδοση της μεταδοτικής λύσσας, Γενάρης 2008
Δεν είναι μόνο η χειραφέτηση της εργατικής τάξης που είναι έργο της ίδιας της τάξης αλλά και οι πρακτικές χειραφέτησης ορίζονται από την ίδια. Έτσι, το ζήτημα της εργατικής αυτονομίας δεν είναι πρωταρχικά ένα πολιτικό ζήτημα αλλά ένα ζήτημα οργανωτικό, και το άρθρο αυτό έχει να κάνει με την υλική και πραγματική εργατική αυτονομία και το πώς υφίσταται αυτή σήμερα, στη Σουηδία του 21ου αιώνα. Η κύρια θέση μας είναι ότι οι αγώνες στους χώρους εργασίας δε διεξάγονται πρώτα και κύρια μέσα από τη διαμεσολάβηση των συνδικάτων, αλλά μέσα από την άτυπη οργάνωση που συχνά τείνει να δημιουργηθεί ανάμεσα σε συναδέλφους εργαζομένους. Ωστόσο, αυτή η οργάνωση δεν είναι κάτι αυτό-δημιούργητο. Πρέπει να παραχθεί, κι έπειτα να αναπτυχθεί και να επεκταθεί. Το βασικό συμπέρασμά μας είναι ότι η δυνατότητα ριζοσπαστικού αντικαπιταλιστικού αγώνα αναπτύσσεται εκεί όπου πραγματικά υφίσταται. Σήμερα, αυτός ο αγώνας δεν μπορεί να διεξάγεται κάτω από το σχήμα των συνδικάτων, αλλά μέσα από άτυπες οργανώσεις στο χώρο εργασίας, και είναι ακριβώς ο ανεξάρτητος, άτυπος και αδιαμεσολάβητος χαρακτήρας του αγώνα που τον κάνει πραγματικά ριζοσπαστικό και αντικαπιταλιστικό. Στο άρθρο αυτό προσπαθούμε να διερευνήσουμε το πώς δημιουργείται και πώς διαμορφώνεται. Ας ξεκινήσουμε λοιπόν με μια ματιά στο τι έχουν να πουν, οι ανταγωνιστές μας στον ταξικό αγώνα, για τις άτυπες οργανώσεις στους χώρους εργασίας και τους «άτυπους υποκινητές» τους, και το πώς η ανάπτυξη νέων διευθυντικών θεωριών τους περνά μέσα από την εξέταση νέων πρακτικών για συνεχή εκμετάλλευση.
Προλεταριακή διεύθυνση
Ως επί το πλείστον, οι διευθυντικές θεωρίες χρησιμοποιούνται από τις εταιρίες ώστε να μεγιστοποιήσουν τα κέρδη τους και να αναδιοργανώνουν διαρκώς τις σχέσεις του κεφαλαίου (π.χ. τη συνθήκη εκμετάλλευσης της εργατικής δύναμης). Σ� αυτό το σημείο, θέλουμε να προχωρήσουμε προς μια προλεταριακή διεύθυνση βασισμένη στην καθημερινή ταξική σύγκρουση στους χώρους εργασίας: της ανάγκη μας για υψηλότερους πραγματικούς μισθούς, λιγότερη δουλειά, καλύτερες συνθήκες εργασίας και λιγότερη αλλοτρίωση κι εκμετάλλευση. Βασικά, τη μεγιστοποίηση των κερδών μας, ως προλετάριοι! Όμως, ενώ μιλάμε για κέρδη, δεν εννοούμε απλώς μια μικρή μισθολογική αύξηση. Αντιθέτως, το πιο σημαντικό είναι ότι ο αγώνας ενισχύει την αυτοπεποίθησή μας και την εμπιστοσύνη στις δικές μας δυνατότητες να αλλάξουμε τα πράγματα μέσα από την άμεση δράση.
Σε μια σχετική συζήτηση, ένας αντιπρόσωπος της HRF (μια σουηδική συνδικαλιστική οργάνωση για εργαζομένους σε ξενοδοχεία και εστιατόρια) δήλωσε ότι ενώ η γαλλική εργατική τάξη γίνεται αποτελεσματική μέσα από οδοφράγματα, διαδηλώσεις και απεργίες, στη Σουηδία φτάνουμε στα ίδια αποτελέσματα μέσα από διαπραγματεύσεις. Ίσως κάτι τέτοιο είναι αλήθεια. Είναι όμως μια κοντόφθαλμη προοπτική. Γιατί την ίδια στιγμή, οι γάλλοι εργαζόμενοι έχουν πετύχει μέσα από την ίδια τη δύναμή τους �και έχουν συνείδηση αυτού του γεγονότος- ενώ εμείς δεν έχουμε τα «ίδια αποτελέσματα» όσον αφορά την πρωτοβουλία και την αυτοπεποίθηση. Κι αυτό θέτει τους γάλλους εργαζομένους σε μια πολύ διαφορετική θέση, στην περίπτωση που η ηγεσία αποτύχει (πράγμα που φυσικά κάνει συνέχεια).
Όπως ακριβώς ο ταξικός αγώνας ως ολότητα μπορεί να βρεθεί σε ένα τοπικό επίπεδο, ο ίδιος παραλληλισμός ισχύει κι εδώ. Ένα αποτέλεσμα στο χώρο εργασίας, όσο μικρό κι αν φαίνεται επιφανειακά, που έχει επιτευχθεί με τρόπους διαφορετικούς από τη διαμεσολάβηση του συνδικάτου, δεν είναι το «ίδιο αποτέλεσμα». Ένα μεγαλύτερο διάλειμμα για καφέ για το οποίο αγωνιστήκαμε και πετύχαμε μέσω της πρωτοβουλίας μας σημαίνει πολύ περισσότερα από 5 λεπτά παραπάνω μη-εργάσιμου χρόνου. Μπορεί να μας δώσει μια αυξημένη επαγρύπνηση κι αυτό-σεβασμό για τους αγώνες που θα �ρθουν. Όμως μπορεί επίσης, κι αντίθετα, να μας δώσει την εντύπωση ότι η διεύθυνση είναι «καλή» ή ότι η συνδικαλιστική εκπροσώπηση είναι ικανή να φέρει αποτελέσματα τα οποία εμείς οι ίδιοι δεν μπορούμε.
Αν αρνούμαστε να αποδεχτούμε την όποια επίσημη ηγεσία, είμαστε πιο σθεναρά δεμένοι ο ένας με τον άλλον. Δε θα αφήσουμε τους συντρόφους μας εκτεθειμένους στο «καρότο και το μαστίγιο» της διεύθυνσης, και γνωρίζουμε ότι μόνο εμείς μπορούμε να αλλάξουμε τα πράγματα, μέσα από την άμεση δράση � όταν αυτό θέλουμε και είμαστε αποφασισμένοι. Στη σημερινή κοινωνία, είναι εύκολο να υποκύπτεις στον πειρασμό να σε διορίζουν ηγέτη. Από την παιδική ηλικία διδασκόμαστε ότι η υπευθυνότητα, η ηγεσία και η φήμη είναι αυτά που πραγματικά αξίζουν σεβασμό. Διδασκόμαστε ότι ο εργαζόμενος αξίζει λιγότερο κι από σκατά.
Σχετικά με τη διεύθυνση
Ο στόχος της κανονικής διεύθυνσης είναι η μεγιστοποίηση του κέρδους των εταιριών, για παράδειγμα υποδεικνύοντας τη διαίρεση μεταξύ των ηγετών κι αυτών που άγονται, σαν να είναι το πιο φυσικό, κι επιθυμητό, πράγμα στον κόσμο. Ή πάλι αποσπώντας όση το δυνατόν περισσότερη εργασία από τους εργαζομένους ενόσω αυτοί βρίσκονται στη δουλειά (πράγμα που σημαίνει ότι οι εταιρίες προτιμούν να προσλαμβάνουν ανθρώπους με καλή υγεία, που δεν καπνίζουν, που δεν μεθούν, που αθλούνται κλπ). Αναλυτικές μέθοδοι με σκοπό την αύξηση της αποδοτικότητας στην οργάνωση της εργασίας έχουν μια μακρά ιστορία. Ο Adam Smith μόλις τον 18ο αιώνα, συνέστησε μια συστηματική διαίρεση της εργασίας βασισμένη σε μια ανάλυση των στοιχείων και των στιγμών της εργασίας. Στις ΗΠΑ, οι σιδηροδρομικές εταιρίες ήταν πρωτοπόρες στον τομέα της διεύθυνσης εξ αιτίας της ανάγκης τους να συντονίσουν την ανθρώπινη εργασία τόσο γεωγραφικά όσο και λειτουργικά.
Η διεύθυνση και ο Frederick Taylor
Ο ορθολογισμός είναι η κεντρική ιδέα της διευθυντικής θεωρίας του Taylor. Η ανάγκη για «επιστημονική» ανάπτυξη των πιο αποτελεσματικών μεθόδων εργασίας, ο ρόλος των αφεντικών ως τεχνικοί ειδικοί, η προβολή της σημασίας του σχεδιασμού και των «υλικών συμφερόντων» (για παράδειγμα των εξατομικευμένων μισθών) ως κίνητρα για σκληρότερη εργασία. Ο Taylor ανέπτυξε μια μέθοδο για χρονικές μελέτες ενόσω ήταν μηχανικός στην Midvale Steel στα 1880. Οι διάφορες εργασίες κατατμήθηκαν στα συστατικά στοιχεία τους, κι έπειτα η εργασία αναδιοργανώθηκε με τον τρόπο που θα έπρεπε να διεξάγεται. Οι διαφορετικές στιγμές της εργασίας χρονομετρήθηκαν, και οι «μη-αναγκαίες» κινήσεις και οι μικρο-παύσεις ελαχιστοποιήθηκαν.
Στη διάρκεια των πρώτων δεκαετιών του 20ου αιώνα, το ενδιαφέρον για τις ιδέες του Taylor αυξήθηκε κατακόρυφα. Το 1911, το βιβλίο «Οι αρχές της επιστημονικής διεύθυνσης» εκδόθηκε κι έγινε αμέσως επιτυχία. Το ενδιαφέρον για τις ιδέες του Taylor έπειτα έγινε τόσο κυρίαρχο που ένα συνέδριο για την αποδοτικότητα διεξήχθη στην Νέα Υόρκη το 1914, με τον ίδιο τον Taylor ως κύριο ομιλητή κι ένα κοινό περίπου 69.000 ατόμων. Την εποχή εκείνη, ο Taylor είχε επίσης μια ισχυρή επιρροή μέσω της σχολής επιχειρήσεων του Harvard.
Ο Taylor θεωρούσε τους μηχανικούς ως τους πιο κατάλληλους για το έργο της διεύθυνσης. Οι επιστάτες θα ήταν πλήρως υπεύθυνοι για τον καθημερινό σχεδιασμό, ενώ οι εργάτες θα έπρεπε να συγκεντρωθούν στην εργασία τους: «Υπό την επιστημονική διεύθυνση, οι διευθυντές αναλαμβάνουν� τον μόχθο της επανάκτησης όλης της παραδοσιακής γνώσης την οποία κατά το παρελθόν κατείχαν οι εργάτες κι έπειτα ταξινομώντας, επεξεργαζόμενοι, και περιορίζοντας αυτή τη γνώση σε κανόνες, νόμους και φόρμουλες (σελ. 36). Αυτοί (σ.τ.μ. οι κανόνες) θα αντικαταστήσουν την κρίση του μεμονωμένου εργάτη (σελ. 37). Έτσι, ολόκληρος ο σχεδιασμός ο οποίος κάτω από το παλιό σύστημα γινόταν από τους εργάτες, ως αποτέλεσμα της προσωπικής εμπειρίας τους, περνάει αναγκαστικά, στο καινούριο σύστημα, στη διεύθυνση σύμφωνα με τους νόμους της επιστήμης (σελ. 38). (�) Στις περισσότερες περιπτώσεις, χρειάζεται έναν τύπο ανθρώπου να σχεδιάσει την εργασία κι έναν άλλο να την διεκπεραιώσει». Η δεύτερη αρχή του Taylor, η επιστημονική επιλογή προσωπικού, έγινε κάτι σαν εφαλτήριο για την πειθαρχεία της εργοστασιακής ψυχολογίας. Αυτό που πρότεινε ήταν ένα ταίριαγμα εργασίας και προσωπικού: «ο σωστός άνθρωπος στη σωστή θέση».
Από τον Taylor στον Toyota
Οι θεωρίες του Taylor για την τυποποίηση της εργασιακής γνώσης, προκειμένου να τεθεί στην υπηρεσία της διεύθυνσης, εφαρμόστηκαν στα εργοστάσια που σχεδιάστηκαν σύμφωνα με το φορντιστικό μοντέλο. Στο στόχαστρο του Taylor βρισκόταν η εργατική συλλογικότητα, με στόχο την αύξηση της έντασης της εργασίας (δηλαδή, της εκμετάλλευσης). Κάτι τέτοιο επετεύχθη κυρίως δίνοντας έμφαση στο ποσοτικό. Στο πως θα γίνει να δουλεύουν περισσότερο οι άνθρωποι, εισάγοντας τις αλυσίδες παραγωγής, και την αμοιβή ανά κομμάτι (σ.τ.μ. παραγόμενου προϊόντος). Όμως τότε εγέρθηκε κι ένα νέο πρόβλημα. Η αντίσταση της εργατικής τάξης υπήρξε πάντοτε η κατευθυντήρια δύναμη πίσω από τις μεταβολές στην οργάνωση της εργασίας. Αρνούμενοι να γίνουν ένα τιποτένιο γρανάζι ενός μεγάλου τροχού, οι εργάτες εξεγείρονται με απτά αποτελέσματα στην ποιότητα των αγαθών, ενώ αυτή η μείωση της προσπάθειας σήμανε μια τάση που εκδηλώθηκε στις εξεγέρσεις των τελών του �60. Όσο μεγαλύτερη η αποδοτικότητα του εργαζομένου, τόσο μεγαλύτερος ο μισθός ανά κομμάτι, όμως οι εργάτες δεν ενδιαφέρονταν για την ποιότητα, την οποία σαμποτάραν. Αυτό δεν χτυπούσε μονάχα τον μεμονωμένο αγοραστή εργατικής δύναμης, αλλά και τους πελάτες του �τους άλλους καπιταλιστές- επίσης. Κατέληξε σε μια κρίση και στην ανάγκη προσθήκης μιας στρατηγικής εγγυημένης ποιότητας και πελατειακού προσανατολισμού προς αναζήτηση υψηλής ποιότητας � κάνει την εμφάνισή του ο τογιοτισμός.
Αυτή η στρατηγική με τη σειρά της, απαιτεί μιαν επανα-κοινωνικοποίηση της εργατικής συλλογικότητας με την μορφή του ομαδικού πνεύματος, μιας και οι καπιταλιστές μάθανε πως οι άτυπες ομάδες όταν αγνοούνται γίνονται μονάχα πιο ισχυρές και πιο επιθετικές. Ο Taylor κατέδειξε τη σχέση του μισθολογίου με την οργάνωση της εργασίας, και συνέστησε τον μισθό ανά κομμάτι ως ένα τρόπο αύξησης της παραγωγής. Τώρα που η ποιότητα είχε γίνει το κεντρικό θέμα, μια νέα μορφή μισθού έπρεπε να βρεθεί. Ανταποκρινόμενο στην ανάγκη αυτή, το κεφάλαιο ανέπτυξε τον εξατομικευμένο μισθό, πράγμα που σήμαινε (όταν μιλάμε για εργασία στις πιο ανεπτυγμένες μορφές της) ότι οι εργάτες θα έπρεπε να κρίνουν και να μελετούν ο ένας τον άλλον μέσα από το πρίσμα της καπιταλιστικής παραγωγής υπεραξίας.
Οι �πονηροί� άτυποι υποκινητές
�Ακόμα κι ένας εργοδότης θα �πρεπε να τρέμει έναν τέτοιο άνθρωπο. Είναι ισχυροί και αφοσιωμένοι στο σκοπό τους, και μπορούν να κάνουν τους συναδέλφους τους να αντιπαρατεθούν στην εργοδοσία. Γυρνούν το κάθε τι υπέρ τους». – Jane Bergstedt στο περιοδικό Chef (ένα σουηδικό έντυπο για managers και αφεντικά).
Όταν τα αφεντικά και η διευθύνοντες σύμβουλοι συζητούν για τις άτυπες ομάδες στους χώρους εργασίας, αυτό που λένε είναι πως θα αναγνωρίσουν και θα εντοπίσουν τους «άτυπους υποκινητές». Πρόκειται για μια μάλλον απλουστευτική προσέγγιση, ίσως αποτέλεσμα της οπτικής τους για τον κόσμο ως πρόβατα και ποιμένες. Όμως υπάρχουν στην πραγματικότητα εργάτες που έχουν περισσότερη επιρροή απ� ότι άλλοι συνάδελφοί τους, κάποιοι που τους υπολογίζουν περισσότερο από άλλους, και τους ακούν κι ας μην έχουν πάντα τη πιο δυνατή φωνή. Όμως όπου υπάρχουν υποκινητές, υπάρχουν και υποκινούμενοι. Αν ένας «υποκινητής» ξαφνικά αρχίσει να υπερασπίζεται τα συμφέροντα των αφεντικών, ο εργάτης αυτός θα πρέπει να ψάξει σύντομα για άλλους ανθρώπους να «υποκινήσει».
Αυτοί οι εργάτες, οι «άτυποι υποκινητές», είναι συχνά κεντρικές φιγούρες του χώρου εργασίας, είτε λόγω της εμπειρίας τους, χάρη στη θέση τους στην παραγωγική διαδικασία, είτε ως αποτέλεσμα της κοινωνικής θέσης τους. Είναι, πολύ απλά, συμπαθητικά και κοινωνικά ανταγωνιστικά άτομα που γνωρίζουν τα κατατόπια. Η θέση στην παραγωγική διαδικασία είναι κάτι που τα αφεντικά μπορούν εύκολα να κατευθύνουν και σίγουρα το κάνουν. Ένα παράδειγμα: σε έναν φούρνο στον νότο της Σουηδίας, το αφεντικό έβαλε κάποιους νέους στην αρχή της αλυσίδας, με την πρόθεση να αυξήσει τον ρυθμό. Σκέφτηκε ότι οι νεαροί θα γίνονταν εύκολα «δουλευταράδες» αναγκάζοντας έτσι ολόκληρη τη συλλογικότητα να αυξήσει τον παραγωγικό ρυθμό, μιας και κατείχαν τη θέση κλειδί στην παραγωγική διαδικασία. Ταυτόχρονα, συναντήθηκαν και επικοινώνησαν με πολλούς άλλους φουρνάρηδες. Πιο κάτω, στην αλυσίδα παραγωγής εργάζονταν πολλές γυναίκες, και ήταν προφανές ότι η διαίρεση της εργασίας έγινε βάσει της υπόθεσης ότι άνδρες και γυναίκες δύσκολα θα αγωνίζονταν μαζί. Παρόλα αυτά, ο ρυθμός δεν αυξήθηκε. Ποιες είναι οι συνθήκες που γεννούν τους «υποκινητές» αυτούς, και υπό ποιες συνθήκες η επιρροή τους αυξάνεται; Το περιοδικό Chef καταλογίζει τέσσερα σημεία:
1. Ανίκανα αφεντικά
2. Οριζόντια οργάνωση
3. Μεταβλητή ή ασαφής οργάνωση
4. Οργάνωση χωρίς στόχους
Πρόκειται για μια εν μέρει σωστή, αλλά υπερβολικά απλουστευτική εξήγηση. Τα τέσσερα σημεία θέλουν να πουν ότι ισχυρά αφεντικά που δεν διαπραγματεύονται τίποτα, με ξεκάθαρους στόχους είναι η καλύτερη απάντηση από
Πρόκειται για μια εν μέρει σωστή, αλλά υπερβολικά απλουστευτική εξήγηση. Τα τέσσερα σημεία θέλουν να πουν ότι ισχυρά αφεντικά που δεν διαπραγματεύονται τίποτα, με ξεκάθαρους στόχους είναι η καλύτερη απάντηση από την μεριά της εταιρίας, όμως αυτός ο τύπος διοίκησης βρίσκεται στο τέλος του. Είναι σημαντικό να δειχθεί ότι η σύγκρουση είναι πάντοτε μεταξύ εργατών και αφεντικών/εταιριών κι όχι μεταξύ εργατών και «κακών» αφεντικών. Όταν το αφεντικό είναι καλό, είναι μόνο γιατί θέλει να χρησιμοποιήσει την «καλοσύνη» του για να πειθαρχήσει την εργασία. Μια πρόσφατη τάση, ολοένα και πιο κοινή τα τελευταία χρόνια, είναι να επιβραβεύονται περισσότερο οι εργάτες για την αύξηση της προσπάθειας. Αλλά περισσότερα γι αυτό αργότερα.
Οπότε, πως μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε αυτό το μοντέλο; Ένας τρόπος είναι να υιοθετήσουμε τη στρατηγική του Chef για να ξεφορτωθούμε τους «άτυπους υποκινητές», να κάνουμε το αφεντικό να παραιτηθεί. Ένα νέο αφεντικό είναι ευκολότερο να αντιμετωπιστεί, καθώς δεν έχει την ίδια γνώση της εργασίας ή των μεταξύ μας συζητήσεων. Η περιγραφή τους για τους «πονηρούς» άτυπους υποκινητές είναι εξαιρετικά παρεμφερής με την αντίληψη που έχουμε εμείς για τα περισσότερα αφεντικά. Ένα άλλο πράγμα που αξίζει να σημειώσουμε είναι ότι τα αφεντικά συχνά συζητούν για το πώς να αντιμετωπίσουν τους άτυπους υποκινητές και πώς να τους πάρουν με το μέρος τους, όμως ποτέ δε θα κάνουν μια ανάλογη συζήτηση για τα συνδικάτα. Κάτι τέτοιο υποδεικνύει ότι έχουν πλέον μάθει πώς να χειριστούν τις τυπικές [formal] ταξικές οργανώσεις όπως τα συνδικάτα, αλλά είναι οι άτυπες που τους δημιουργούν ακόμη προβλήματα. Κι αυτό με τη σειρά του σημαίνει ότι η απρόσωπη αντίσταση των άτυπων ομάδων είναι ένα ζωτικό σημείο του ταξικού αγώνα, ακόμα κι αν μένει ολωσδιόλου απαρατήρητη από την Αριστερά ή το Συνδικαλιστικό Κίνημα.
Take me to your leader («οδήγησέ με στον αρχηγό σου»)
Στη λογοτεχνία περί management που απευθύνεται στα αφεντικά παρέχονται διάφοροι οδηγοί εντοπισμού του άτυπου υποκινητή (κι όχι μόνο των «πονηρών» τέτοιων). Η μέθοδος στοχεύει στην μελέτη των «δικτύων επικοινωνίας», την εύρεση του πιο ενεργού, αυτού που διαθέτει τους περισσότερους «συνδέσμους» στο κοινωνικό δίκτυο του χώρου εργασίας. Αυτοί οι εργάτες παίζουν ένα ρόλο-κλειδί όταν έχουμε να κάνουμε με τη διάχυση πληροφοριών, κουτσομπολιού και απόψεων. Μια από τις μεθόδους που χρησιμοποιούν τα αφεντικά προκειμένου να αποκτήσουν αυτές τις σημαντικές πληροφορίες είναι να κινητοποιήσουν κάποιους «πληροφοριοδότες» ανάμεσα στους εργάτες. Οι πληροφοριοδότες αυτοί είναι εργάτες που ενημερώνουν το αφεντικό για τους άλλους εργάτες, για τις απόψεις τους και τις σχέσεις μεταξύ τους. Περιττό να πούμε πως τα αφεντικά συνήθως αντιμετωπίζουν με προσοχή, και δεν απαιτούν να ενημερωθούν για το ποιος έχει την μεγαλύτερη επιρροή ή ποιος εχθρεύεται ποιον. Αντιθέτως, ίσως ρωτήσουν σε ποιον θα πήγαινες για καμμιά πληροφορία ή κάποια συμβουλή, ποιος γνωρίζει κάποια πράγματα στη δουλειά, ποιος βοηθάει σε κάποιες καταστάσεις κοκ. Ένας άλλος τρόπος είναι να ρωτήσουν κάποιους αν άλλοι έρχονται σ αυτούς για βοήθεια ή υποστήριξη, απλούστατα προκειμένου να τους κάνουν να μιλήσουν για τον εαυτό τους, κυρίως με συζητήσεις σχετικά με την ατομική αμοιβή τους � υποτίθεται ότι πρέπει να αξιολογήσεις τον εαυτό σου και να μοιραστείς τη γνώση σου για την εργασιακή διαδικασία. Μια άλλη μέθοδος είναι η επιτήρηση της εργασίας από το ίδιο το αφεντικό, είτε μέσω άλλων προϊσταμένων, καμερών ή και της ίδιας της παρουσίας του στο χώρο εργασίας. Αρκετά κατώτερα στελέχη εξυπηρετούν αυτήν ακριβώς τη λειτουργία�
Ένας άλλος λόγος για την επίβλεψη της εργασίας είναι προκειμένου να ανακτηθεί ο έλεγχος της «σιωπηλής γνώσης» του πως στ αλήθεια διεξάγεται η εργασία. Αν τα αφεντικά ελέγχουν αυτή τη σιωπηλή γνώση, έχουν μεγάλες δυνατότητες να διασπάσουν την εργασία σε μικρότερα μέρη ώστε να διεκπεραιώνεται ευκολότερα από μια ευμετάβλητη εργατική δύναμη. Αυτές οι μέθοδοι θα μπορούσαν επίσης να γυρίσουν μπούμερανγκ στα αφεντικά, μιας και ο καθένας ενοχλείται εύκολα όταν έχει ένα σπαστικό αφεντικό πάνω από το κεφάλι του όλη την ώρα, να κάνει ερωτήσεις. Θα �πρεπε να επαναλάβουμε ότι όσο λιγότερα γνωρίζει η διεύθυνση για τη διεξαγωγή της εργασίας και τις σχέσεις μεταξύ μας, τόσο το καλύτερο είναι για μας μακροχρόνια. Τα αφεντικά ίσως προσπαθήσουν να γίνουν «φιλαράκια» μαζί μας, όμως τελικά, από το μόνο που κερδίζουμε είναι η ανωνυμία και η α-προσωπεία μας. Ας μη ξεγελιόμαστε από μια παροδική αύξηση που κερδίζεται μέσα από μια συνεργασία με τα αφεντικά. Ως εργατική δύναμη, αξίζουμε κάτι γι αυτούς μόνο όσο είμαστε φθηνοί και διεκπεραιώνουμε ανταγωνιστικά μια εργασία. Σε μια επιχείρηση catering όπου μία από μας εργαζόταν, μόνο πέντε άτομα βρίσκονταν στον χώρο εργασίας, και ήταν όλα ορατά στο αφεντικό, το οποίο βρισκόταν εκεί πιο πολύ καιρό απ� όλους, και αποφάσιζε ποιες δουλειές θα έκανε ο καθένας. Παρά το γεγονός ότι κρατούσε το ρυθμό της παραγωγής, ήταν πονοκέφαλος για το αφεντικό, καθώς υπέσκαπτε την εξουσία του. Ήταν άτομο το οποίο σέβονταν οι υπόλοιποι εργαζόμενοι, και την άκουγαν πιο πρόθυμα απ� ότι άκουγαν το αφεντικό. Με άλλα λόγια: ήταν μια «πονηρή άτυπη υποκινήτρια», ένας όρος που το αφεντικό πιθανότατα έμαθε σε κάποιο από τα μαθήματα management που πήρε. Παρόλα αυτά, το αφεντικό με τη σειρά του προσπάθησε να υποσκάψει τη δική της εξουσία, για παράδειγμα αφήνοντας να του «ξεφύγει» (παρουσία της) ότι ένα τρίτο άτομο είχε πρόβλημα μαζί της. Προσπάθησε ακόμα να εξωθήσει έναν εκπαιδευόμενο να την κριτικάρει δημόσια. Ήταν ένα τυπικό παράδειγμα του «διαίρει και βασίλευε», αν και ανεπιτυχές αυτή τη φορά.
Ομάδες συγγενείας και άτυπες ομάδες στο χώρο εργασίας
Σήμερα, η απρόσωπη αντίσταση είναι η πιο διαδεδομένη μορφή δραστηριότητας για τον εαυτό μας στους χώρους εργασίας. Παίρνει την μορφή τόσο ατομικού όσο και συλλογικού ριξίματος του ρυθμού παραγωγής, άρνησης της εργασίας, εκτεταμένων διαλειμμάτων, και της κλοπής. Η απρόσωπη αντίσταση συνίσταται σε αδιόρατες μικρο-συγκρούσεις που, χωρίς διαμεσολάβηση, χτυπούν την επιχείρηση.
Στην ομάδα Kδmpa Tillsammans! κάνοντας χρήση του όρου απρόσωπη αντίσταση, θέλουμε να περιγράψουμε τα υλικά και καθημερινά μέτρα που έχουν την ικανότητα να δρουν ως αναχώματα για την υπεράσπιση και την διεξαγωγή ολοένα και πιο ανοιχτού και επιθετικού εργατικού αγώνα. Ωστόσο, κάτι τέτοιο δε σημαίνει ότι αξιολογούμε την απρόσωπη αντίσταση μόνο σε σχέση με την ικανότητα μεταβολής σε άλλες μορφές αντίστασης. Ο καθένας που έχει εργαστεί γνωρίζει πόσο σημαντικά είναι κάποια μικροπράγματα όπως ένα παραπάνω διάλειμμα, ακόμα κι αν δεν επιφέρουν κάποια τρομερή επίπτωση στην ταξική σύγκρουση. Η απρόσωπη αντίσταση διεξάγεται τόσο σε ατομικό όσο και σε συλλογικό επίπεδο (αν και ακόμα κι ο μεμονωμένος εργάτης είναι μέρος της τάξης του). Η συλλογική μορφή εκδηλώνεται μέσα από αυτό που ονομάζουμε ομάδες συγγενείας: μικρές ομάδες συντρόφων που δρουν με αλληλεγγύη. Οι ομάδες συγγενείας είναι συνάδελφοι που έφτασαν να γνωρίσουν καλά ο ένας τον άλλον και έχουν μια αμοιβαία εμπιστοσύνη. Είναι σημαντικό να τονίσουμε ότι οι ομάδες συγγενείας δεν μπορούν να αναλυθούν με τον ίδιο τρόπο με τις ομάδες φίλων που υπάρχουν σε κομμάτια της Αριστεράς, μέσα σε ομάδες με καθορισμένες δομές συνελεύσεων και μόνιμα μέλη. Εννοείται πως ριζοσπαστικές και άτυπες ομάδες συγγενείας οργανώνονται και εκτός της άμεσης παραγωγής, με τις συγκρούσεις στις διαδηλώσεις να είναι το πιο τρανταχτό παράδειγμα. Ωστόσο, το άρθρο αυτό ασχολείται αποκλειστικά με την άτυπη οργάνωση εντός του χώρου εργασίας.
Η ομάδα συγγενείας είναι η συλλογική οργάνωση της απρόσωπης αντίστασης. Φυσικά, ένας μεμονωμένος εργάτης μπορεί να είναι μέρος πολλών ομάδων συγγενείας, και οι ομάδες αυτές διαρκώς εξαφανίζονται κι επανεμφανίζονται. Το ενδιαφέρον εδώ είναι να ερευνήσουμε με ποιόν τρόπο οι ομάδες συγγενείας δημιουργούνται και πως η διεύθυνση της επιχείρησης αντιμετωπίζει τέτοιες ομάδες. Όπως ειπώθηκε και πριν, οι καπιταλιστές έχουν αναπτύξει στρατηγικές για να βρίσκουν ποιος είναι ενεργός στις άτυπες οργανώσεις, και για να παίρνουν με το μέρος τους αυτούς τους ανεπίσημους υποκινητές.
Κάνουμε μια διάκριση μεταξύ ομάδων συγγενείας και άτυπων ομάδων στο χώρο εργασίας, αλλά οι ομάδες στο χώρο εργασίας συχνά εξελίσσονται σε ομάδες συγγενείας. Η ομάδα συγγενείας συνίσταται από συναδέλφους που εργάζονται και αγωνίζονται μαζί, για τα δικά τους συμφέροντα ενώ οι ομάδες στο χώρο εργασίας γεννιούνται βάσει της οργάνωσης της παραγωγής. Η μορφή που παίρνει η ομάδα βασίζεται συνεπώς στην οργάνωση της παραγωγής. Οι άτυπες ομάδες εργασίας αποτελούνται από άτομα που εργάζονται δίπλα-δίπλα. Μετά από λίγο καιρό, αυτοί οι άνθρωποι γίνονται μεταξύ τους, κάτι σαν «δεύτερη οικογένεια», περνώντας αρκετό χρόνο εργαζόμενοι μαζί, συχνά πιο πολύ από τον χρόνο που περνά κανείς με την οικογένεια ή τους φίλους του. Καμιά φορά συναντιούνται επίσης εκτός εργασίας. Από το καθημερινό μοίρασμα της εργασίας γεννιέται μια αίσθηση κοινού συμφέροντος, νιώθουν ασφαλείς μαζί, ή τουλάχιστον νιώθουν ότι ο άλλος είναι εκεί δίπλα τους. Συχνά χρησιμοποιούνται παρατσούκλια ή μια κοινή αργκό, και νιώθουν προσβεβλημένοι όταν ακούν το αφεντικό να μιλάει όπως αυτοί, με τα ίδια παρατσούκλια, τις ίδιες κουβέντες, μιας και κάτι τέτοιο συνιστά μια παραβίαση της μεταξύ τους κοινότητας.
Μια σημαντική όψη της δημιουργίας των ομάδων συγγενείας είναι, ακολούθως, η παραγωγή μιας αίσθησης κοινότητας. Αυτή η κοινότητα δημιουργείται και εκφράζεται μέσω της γλώσσας, αλλά επίσης μέσω διαφορετικών μορφών κωδικών και τυπικών. Για παράδειγμα, μπορεί να ενισχυθεί με καλαμπούρια ή προσβολές που τα αφεντικά ή οι επιστάτες δεν καταλαβαίνουν. Κάτι τέτοιο δεν είναι μόνο αποτέλεσμα της συντροφικότητας με μια κοινή γλώσσα, αλλά επίσης ένας τρόπος διάκρισης από τον κοινό εχθρό: τα αφεντικά και τους κωλο-γλείφτες τους. Η κατασκευή μιας ιδιωτικής διαλέκτου είναι λοιπόν θεμελιώδης στον ταξικό αγώνα. Κάτι τέτοιο καταδεικνύει το γεγονός ότι ούτε μπορούμε, ούτε θέλουμε να μπούμε σε διάλογο με τον ταξικό εχθρό, πως θα μπορούσαμε άλλωστε, αφού έτσι κι αλλιώς δεν μας καταλαβαίνει;
Καταλαβαίνουμε από αυτές τις εκδηλώσεις ότι έχουμε δύο ονόματα, το ένα είναι η εργατική δύναμη, και το άλλο η εργατική τάξη. Είναι το ίδιο πράγμα όπως όταν απευθυνόμαστε στο αφεντικό με το όνομά του όταν είναι μπροστά, αλλά με ένα τελείως διαφορετικό όνομα όταν συζητάμε γι αυτόν μεταξύ μας. Κάτι τέτοιο ισχύει επίσης για την εταιρία που εργαζόμαστε. Για παράδειγμα, η διεύθυνση της UPS, έχει υπόψη της ότι τα αρχικά της σημαίνουν United Parcel Service, ενώ αρκετοί από τους εργαζομένους της θα διαβεβαίωναν ότι σημαίνουν UnderPaid Slavery (σ.τ.μ. =κακοπληρωμένη σκλαβιά). Όχι μόνο είναι η επικοινωνία ένα όπλο καθ εαυτή (κάτι που ομολογούν αρκετοί κοινωνιολόγοι των επιχειρήσεων) αλλά και η γλώσσα της επικοινωνίας αυτής μπορεί να μετατραπεί σε όπλο, επίσης.
Διαχωρισμός και ομάδες συγγενείας εκτός της εργασίας
Η ιδανική κατάσταση του εργατικού αγώνα θα ήταν φυσικά η ανάπτυξη μιας κοινής αντίστασης, μιας κοινής υπεράσπισης των αμοιβαίων συμφερόντων μας. Αυτή η ιδανική κατάσταση δεν είναι ολότελα φανταστική. Όταν εργάζεται μαζί κάτω από σκληρές συνθήκες υπάρχουν αρκετές πιθανότητες για έναν τέτοιο αγώνα. Οι μεγάλες αυτοκινητοβιομηχανίες του �50 και του �60, με τον φορντιστικό διαχωρισμό της εργασίας, είναι καλά παραδείγματα. Ωστόσο, σήμερα ολοένα και λιγότεροι χώροι εργασίας οργανώνονται κατ� αυτόν τον τρόπο. Σήμερα, η διαίρεση και ο διαχωρισμός των εργαζομένων μέσω της οργάνωσης της εργασίας και της δομής του χώρου εργασίας είναι σχεδόν ο κανόνας (κι αυτό δε συνέβη κατά τύχη, φυσικά, αλλά είναι μια συνέπεια της ταξικής σύγκρουσης την οποία πυροδότησε το φορντιστικό μοντέλο). Σήμερα, αρκετοί άνθρωποι εργάζονται απομονωμένοι ο ένας από τον άλλον, και βρίσκονται πολύ μακριά μεταξύ τους για να κάνουν διάλειμμα μαζί. Για παράδειγμα, οι διανομείς εφημερίδων και οι οδηγοί νταλικών είναι δυο επαγγέλματα όπου η πραγματική εργασία γίνεται ατομικά, χωρίς μια ομάδα συναδέλφων. Αυτό σημαίνει ότι η συγγένεια και η φιλία τόσο έξω, όσο και μέσα στο χώρο εργασίας γίνονται ιδιαίτερα σημαντικές.
Στο Μαλμόε (σ.τ.μ. μεγαλούπολη της Σουηδίας), υπάρχει μια ομάδα μαγείρων, τα μέλη της οποίας έχουν όλα λίγο-πολύ προσωρινή εργασία σε πολλά διαφορετικά μεταξύ τους μέρη. Σε πολλά από τα εστιατόρια εργάζονται κυρίως μαζί με το αφεντικό ή τους συγγενείς και φίλους του. Κάτω απ� αυτές τις συνθήκες, η οργάνωση στο χώρο εργασίας είναι πολύ προβληματική, χάρη όμως στις άτυπες ομάδες συγγενείας, οι μάγειρες μπορούν να μοιράζονται πληροφορίες για τη δουλειά και για το ποια αφεντικά να αποφεύγουν: τους ηλίθιους, τους τσιγκούνηδες ή τους ηλίθιους τσιγκούνηδες. Αυτό είναι ένα καλό παράδειγμα του πως η οργάνωση σε ομάδες συγγενείας μπορεί να εξαπλωθεί πέραν του χώρου εργασίας. Φυσικά, τα πράγματα θα γίνονταν στ αλήθεια ενδιαφέροντα αν εργάτες από εντελώς διαφορετικούς τομείς εργασίας βρίσκονταν μαζί και οργανώνονταν σε άτυπα δίκτυα. Καθώς δεν είναι απλά η διαίρεση της εργασίας στο εσωτερικό μιας εταιρίας που χωρίζει τους εργάτες μεταξύ τους, αλλά ο διαχωρισμός της εργασίας ως τέτοιος.
Ωστόσο, δεν είναι η μόνη πηγή διαχωρισμού. Ο σεξισμός, ο ρατσισμός, το κωλο-γλείψιμο, κι άλλα πράγματα επίσης δημιουργούν διαχωρισμούς και φαγωμάρα. Αυτά τα φαινόμενα πρέπει να αντιμετωπιστούν, και η αντιμετώπισή τους είναι περισσότερο αποτελεσματική όταν έχει να κάνει με την ανάδειξη των κοινών συμφερόντων των εργατών, και την αντίθεση σ αυτά τα συμφέροντα από τα αφεντικά και την επιχείρηση. Έχει να κάνει με την προσπάθεια συμπερίληψης όσο περισσότερων από τους συναδέλφους γίνεται σε μια εργατική συλλογικότητα βασισμένη σε ένα δίκτυο άτυπων ομάδων. Αν η διαίρεση είναι αποτέλεσμα μιας εργασιακής οργάνωσης που διαχωρίζει και απομονώνει τους εργάτες, που προκαλεί μια έλλειψη πληροφόρησης, πρέπει να βρεθούν μέθοδοι προκειμένου να σπάσει αυτή η απομόνωση. Για παράδειγμα, μπορεί να πηγαίνουν στη δουλειά μαζί, να βοηθούν ο ένας τον άλλον με πρακτικούς τρόπους εκτός εργασίας, να βρίσκονται στα διαλείμματα ή μετά την εργασία. Φυσικά, μερικές φορές οι ομάδες συγγενείας και οι παρέες καταλήγουν να αντιτίθενται η μια στην άλλη, πράγμα που είναι συνήθως αποτέλεσμα μιας έλλειψης κοινής αντίληψης των αφεντικών και της επιχείρησης ως εχθρών. Έτσι, υπάρχει συχνά μια έμφυτη σύγκρουση που το κάνει αδύνατο για τις ομάδες και τους μεμονωμένους εργάτες να διεκπεραιώσουν όλα τα καθήκοντα που τους έχουν ανατεθεί τη συγκεκριμένη περίοδο. Καθ αυτόν τον τρόπο, αυξάνεται το άγχος και η ένταση της εργασίας (δηλαδή η παραγωγικότητα), ενώ την ίδια στιγμή δημιουργεί αποτελέσματα κακής ποιότητας, κάτι που η διεύθυνση χρησιμοποιεί ως αφορμή για παράπονα και την επιστράτευση όλων των κατασταλτικών μηχανισμών που διαθέτει στον χώρο εργασίας. Το πιο σημαντικό πράγμα είναι ότι αυτές οι συγκρούσεις δεν πρέπει να κάμπτουν το έργο των άτυπων ομάδων που έχουν προκύψει από τον κοινό αγώνα.
Μικρές κουβεντούλες � τεράστιες δυνατότητες
Όπως αναφέρθηκε παραπάνω, η γλώσσα παίζει έναν αποφασιστικό ρόλο στην παραγωγή άτυπων ομάδων συγγενείας. Μια εσωτερική αργκό μπορεί να βοηθήσει στην ενδυνάμωση και τη διαμόρφωση των κοινών αξιών της ομάδας. Η κουβεντούλα παίζει κεντρικό ρόλο στη διαμόρφωση της αλληλεγγύης στο χώρο εργασίας: είναι ο τρόπος με τον οποίο οι συνάδελφοι γνωρίζουν και εμπιστεύονται ο ένας τον άλλον. Γι αρχή, μιλάς ίσως για τον καιρό ή για την οικογένειά σου, αλλά οι συζητήσεις εύκολα κυλούν προς το ζήτημα της εργασίας, της διεύθυνσης και της επιχείρησης. Κάτι τέτοιο είναι αρκετά φυσικό μιας και είναι η δουλειά που έφερε τους εργάτες αυτούς μαζί, είναι η ζωή τους και το διαρκές σημείο αναφοράς τους. Όσο καλύτερα οι συνάδελφοι γνωρίζουν ο ένας τον άλλον κι όσο μεγαλύτερη εμπιστοσύνη υπάρχει μεταξύ τους, αναλόγως πιο «σοβαρά» είναι και τα θέματα που συζητούν. Ωστόσο, αν κάποιος έχει μόλις προσληφθεί, το να μιλήσει άσχημα για το αφεντικό στον λάθος άνθρωπο θα ήταν παρακινδυνευμένο. Αν δεν είναι κανείς προσεκτικός πριν γνωρίσει τα κατατόπια στο χώρο εργασίας, ίσως ανακαλύψει ότι μιλούσε σε κάποιον «πληροφοριοδότη», κάποιον που ενημερώνει το αφεντικό για τις συζητήσεις στο χώρο εργασίας.
Είναι στη κουβεντούλα που μαθαίνουμε πως διεξάγεται η δουλειά, μας δίνει τη δυνατότητα να πάρουμε συλλογικές αποφάσεις, και παράγονται και συζητιούνται κοινοί κανόνες. Κάτι τέτοιο είναι μια διαδικασία εξίσου συνειδητή και ασυνείδητη. Οι κανόνες που διέπουν έναν χώρο εργασίας είναι συνήθως προφορικοί. Τουλάχιστον όσον αφορά τους κανόνες ενάντια στην επιχείρηση, όπως η πρακτική της παράτασης του διαλείμματος περισσότερο από το επιτρεπτό όριο. Από την άλλη, οι κανόνες της επιχείρησης είναι σχεδόν πάντα γραπτοί. Γράφονται σε έντυπα ή σε πίνακες ανακοινώσεων. Αυτό είναι φυσικά αποτέλεσμα του γεγονότος ότι εργάτες κι αφεντικά δεν μιλούν την ίδια γλώσσα και δεν κάνουν κουβεντούλες μεταξύ τους. Τα αφεντικά χρειάζονται κάποιου είδους «μεγάφωνα» προκειμένου να περάσουν το μήνυμά τους.
Η κουβεντούλα μεταξύ συναδέλφων είναι μια δύναμη κοινωνικοποίησης, καλώς ή κακώς. Καλώς, αν ενισχύει την ενότητα ενάντια στην επιχείρηση, κακώς, αν δρα ως εσωτερίκευση των ηθικών κανόνων της επιχείρησης. Μέσα από τη κουβεντούλα μαθαίνουμε ο ένας απ� τον άλλον, αλλά όχι μόνο για το χώρο εργασίας, μαθαίνουμε επίσης εμπειρίες από άλλες φορές κι άλλες επιχειρήσεις. Τα αφεντικά και οι συνάδελφοι αξιολογούνται, και μέσα από τη διαρκή κουβεντούλα γύρω απ� το τραπεζάκι του καφέ, οι εργασιακές συνθήκες κουβεντιάζονται και φτάνουμε σε αποφάσεις για το σπάσιμο των κανόνων κ.ο.κ. Οι οδηγίες που δίνουν τα αφεντικά συζητούνται ξανά και μετασχηματίζονται σύμφωνα με την κοινή αντίληψή μας. Μερικές φορές προκύπτει μια ταξική προοπτική, μερικές άλλες αυτό γίνεται ασυνείδητα και μερικές δεν υπάρχει καν.
Όλο αυτό, το καθιστά εξαιρετικά επικίνδυνο για τα αφεντικά, τουλάχιστον εν μέρει, να κερδίζουμε εμπιστοσύνη και να συμμετέχουμε σε μικρές κουβεντούλες. Και είναι εξίσου σημαντικό για μας να μη δεχτούμε τα αφεντικά στην κοινότητά μας (στην οποία φυσικά ποτέ δεν μπορούν να συμμετέχουν πλήρως, μπορείς πάντα να μιλάς ελεύθερα σ έναν ισότιμο με σένα, αλλά ποτέ σε κάποιον που έχει εξουσία πάνω σου). Σκοπός μας λοιπόν, πρέπει να είναι μια «κρυφή κουβεντούλα» που παύει όταν το αφεντικό πλησιάζει. Στην επιχείρηση catering που εργαζόταν μια από μας, οι εργάτες στο χώρο μιλούσαν ελεύθερα, αλλά έκαναν επίσης κάτι τέτοιο προκειμένου να αποφύγουν να μιλάν για δουλειά στη διάρκεια του διαλείμματος που τους έδινε το αφεντικό. Η δουλειά στα McDonald�s μας έκανε να ανακαλύψουμε ότι είναι προφανές πως η επιχείρηση διαθέτει μια καλά διαρθρωμένη στρατηγική σχετικά με τις κουβεντούλες (όπως και με πολλά άλλα πράγματα�). Σπάνια διέθετε κανείς κοινό διάλειμμα με κάποιον άλλον, και συνήθως ήταν αδύνατο για τους συναδέλφους εκεί να μιλήσουν ο ένας με τον άλλο σε όλη τη διάρκεια της εργασίας, μιας και οι πάγκοι όπου εργάζονταν ήταν απομακρυσμένοι και βρίσκονταν συνεχώς απασχολημένοι με τα καθήκοντά τους. Έτσι, μετά από μια γεμάτη μέρα δουλειάς στα McDonald�s, δεν είχες μιλήσει καθόλου, παρά μόνο με τα αφεντικά και με τους πελάτες. Αυτή η μορφή τεχνικά σχεδιασμένης διαίρεσης της εργασίας είναι ένας αποτελεσματικός τρόπος καθυστέρησης της ανάπτυξης μιας εργατικής κοινότητας που αμφισβητεί την οργάνωση της εργασίας ή ακόμα και την ίδια την εργασία.
Εργαζόμενοι μαζί � διασκεδάζοντας μαζί � αγωνιζόμενοι μαζί. Ή αλλιώς: παραγωγική συνεργασία � κοινωνική συνεργασία � ανατρεπτική συνεργασία
Για να απλουστεύσουμε κάπως τη θέση μας φτιάξαμε ένα σχήμα που μπορεί να λειτουργήσει ως μια απεικόνιση του πως η συλλογική, άτυπη αντίσταση δημιουργείται σε έναν χώρο εργασίας. Το χωρίσαμε σε τρία βήματα. Δεν εννοούμε φυσικά ότι αυτά τα βήματα γίνονται μετά από αποφάσεις από κοινού (ακόμα κι αν μερικές αποφάσεις λαμβάνονται στη διάρκεια της διαδικασίας) αλλά ότι κάθε βήμα του σχήματος είναι κάτι που αναπτύσσεται φυσικά, λιγότερο ή περισσότερο «από μόνο του». Αν η πραγματική εμπιστοσύνη και η αληθινή φιλία παράγονται σε έναν χώρο εργασίας δεν αρκεί να σκέφτεται κανείς πως όντας ευγενικός προς τους άλλους θα κερδίσει ο ίδιος, ως άτομο. Η πραγματική φιλία είναι απαραίτητη για έναν κοινό αγώνα, κάτι που είναι προβληματικό μιας και είναι προφανές ότι δεν αγαπάμε πάντα όλους τους συναδέλφους μας.
Βήμα 1. Το πρώτο βήμα δημιουργείται αυτόματα στην εργασία. Προκειμένου να εργαστεί κανείς στην παραγωγή, δημιουργείται μια κοινωνική σχέση όπου ανάμεσα σε άλλα πράγματα σημαίνει ότι είναι κανείς μέρος της ίδιας ομάδας στο χώρο εργασίας. Έχεις τα ίδια ή διαφορετικά καθήκοντα που συμπληρώνουν τον άλλον. Το πρώτο βήμα παρέχεται κιόλας από το καθήκον για το οποίο αμείβεται κανείς. Στη δουλειά, δουλεύεις μαζί. Η σημασία που αποδίδεται στις συνθήκες για αντίσταση μέσα στην ίδια την εργασία είναι γιατί θέλουμε να δώσουμε έμφαση στο πόσο σημαντικά είναι για το πνεύμα κοινότητας κάποια πράγματα όπως το να βοηθάμε ο ένας τον άλλον στη δουλειά. Μοιραζόμενοι τη γνώση και βοηθώντας τους άλλους να ξεπεράσουν κάποια προβλήματα στην εργασία είναι μια αίσθηση χτισίματος αλληλεγγύης. Αυτή η «ομαδική εργασία» είναι φυσικά μέρος της παραγωγικής σχέσης που χρειάζεται η επιχείρηση. Όμως δεν τελειώνει εκεί. Μοιραζόμενοι βαρετά και σκατένια καθήκοντα, βοηθώντας και γνωρίζοντας ο ένας τον άλλον, δημιουργούμε τις συνθήκες για μια κοινή «αλληλοβοήθεια» για το δικό μας συμφέρον, της λιγότερης εργασίας και περισσότερου χρήματος.
Βήμα 2. Το δεύτερο βήμα είναι απλά να σπάσουμε πλάκα μαζί! Να κάνουμε τη δουλειά λιγότερο βαρετή και λιγότερο σκατένια, να κάνουμε αστεία και πλάκες. Και είναι πάντοτε ενδιαφέρον να είμαστε μπροστά όταν το αφεντικό πει ένα αστείο. Είναι συχνά ένας σίγουρος τρόπος να εντοπίσουμε τους πιστούς του, σ αυτούς που θα γελάσουν και θα ενθουσιαστούν γενικά. Κάποιοι επαναστάτες υποτιμούν κάτι τέτοιο, και δε το θεωρούν «σοβαρό» να συμμετάσχουν. Όμως το να σπας πλάκα είναι απαραίτητο για να έρθουν οι άνθρωποι κοντά και να γνωρίσουν ο ένας τον άλλο, κάτι που είναι απολύτως απαραίτητο σε μια σοβαρή σύγκρουση με τη διεύθυνση. Ακόμα κι αν κάποιοι αριστεροί δε θεωρούν ότι κάτι τέτοιο είναι σημαντικό, οι μεγάλες επιχειρήσεις το θεωρούν Στα McDonald�s για παράδειγμα, διοργανώνονται μερικά μεγάλα πάρτυ για το προσωπικό με αμφίβολες τιμές όπως «Υπάλληλος του χρόνου», κάτι που δε θα έκαναν εάν δεν είχαν κέρδος από αυτό, έτσι κανείς συνδέει τη διασκέδασή του με μια αίσθηση πιστότητας στην εταιρία. Σε ένα σεμινάριο ανέργων για προσωπικό μαγειρείου, οι σπουδαστές διαχωρίστηκαν ανάμεσα σ αυτούς που βρίσκονταν στο πρώτο βήμα κι αυτούς που είχαν προχωρήσει στο δεύτερο. Η διεύθυνση προσπάθησε να χρησιμοποιήσει αυτό το διαχωρισμό επιμένοντας αυτοί που βρίσκονταν στο πρώτο βήμα να πλένουν τα πιάτα για τους «παλιούς», αλλά και να περνούν το διάλειμμά τους σε διαφορετικά τραπέζια, κι έτσι να διαχωρίσει τις δυο ομάδες. Αυτό έγινε θέμα ανάμεσα στους σπουδαστές και των δυο ομάδων και οι παλιότεροι δέχτηκαν μια δίκαια κριτική από τους πιο νέους ότι και οι ίδιοι βοήθησαν στο να δημιουργηθεί αυτή η διαίρεση της εργασίας. Κάτι τέτοιο οδήγησε τους σπουδαστές στο να κάνουν προσπάθειες για να κάνουν μαζί παρέα στα διαλείμματα, να βγαίνουν έξω μαζί, να πλένουν όλοι τα πιάτα κοκ. Όλα αυτά δημιούργησαν μια ισχυρή αίσθηση αλληλεγγύης στην ομάδα.
Βήμα 3. το τρίτο βήμα είναι όταν ξεκινάς να μαθαίνεις και να εντοπίζεις με ποιους και σε ποιο βαθμό έχετε αναπτύξει μια αίσθηση κοινότητας. Ξεκινάς να αγωνίζεσαι μαζί με αυτούς τους ανθρώπους που βρίσκονται σε μια παρόμοια κατάσταση με σένα κι έχουν αναπτύξει μια κοινή συμπεριφορά απέναντί της. Η κοινότητα που προκύπτει μέσα από την εργασία και την πλάκα σας κάνει να εργάζεστε, κατά κάποιον τρόπο, περισσότερο για σας παρά για την εταιρία. Στο στάδιο αυτό μια φυσική συλλογική ταυτότητα και αλληλεγγύη έχει δημιουργηθεί που σας κάνει να βοηθάτε και να καλύπτετε ο ένας τον άλλον για παράδειγμα ως προς την πρωινή καθυστέρηση ή την κοπάνα νωρίτερα το βράδυ. Όταν μια από μας στην Kδmpa Tillsammans! βρισκόταν στο βήμα αυτό σε ένα φουρνάρικο, η άτυπη ομάδα συγγενείας ήξερε τη δουλειά τόσο καλά που προγραμμάτιζαν οι ίδιοι τα διαλείμματά τους φρενάροντας την παραγωγή. Αυτή η ανάπτυξη που περιγράψαμε στο πρότυπο των τριών βημάτων είναι φυσικά ένα θεωρητικό σχήμα που δεν είναι πάντα τόσο ξεκάθαρο στην πραγματικότητα. Θα μπορούσε κάλλιστα κάποιοι να εργάζονται και να αγωνίζονται μαζί, κι όμως να μη συμπαθούν ο ένας τον άλλον, ή δεν είναι σαφές ότι μια στάση αντίστασης αναπτύσσεται παρά τα δυο πρώτα βήματα. Αξίζει να αναφέρουμε ότι τα δυο πρώτα βήματα θα μπορούσαν κάλλιστα να γίνουν μια απόπειρα κοινωνικοποίησης των εργατών προς μια εντατικότερη εργασία. Μεταθέτοντας στους εργαζομένους την ευθύνη αλλά και προγραμματίζοντας πάρτυ, εκδηλώσεις και άλλα τέτοια, επιχειρείται να εσωτερικεύσουν οι εργάτες τις αξίες της επιχείρησης.
Ένας απ� τους καλύτερους τρόπους να αντιμετωπίζει κανείς συγκρούσεις στον χώρο εργασίας είναι να προσπαθεί να συνδέσει τα ατομικά κίνητρα και την εργασία των εργατών με την κερδοφορία της επιχείρησης. Τέλος, τα τρία βήματα του σχήματος και η σχέση του με τον καθένα είναι πιθανό να αλλάζουν. Μπορεί να αναπτύσσονται παράλληλα και μπορεί μερικές φορές να αντιβαίνουν το ένα στο άλλο. Σε μια μεγάλη κουζίνα ενός νηπιαγωγείου οι σκλάβοι της κουζίνας αρνήθηκαν να συνεργαστούν όταν το αφεντικό δεν τηλεφώνησε σε κάποιους από αυτούς που έλειπαν στις άδειες των διακοπών τους κι ενώ άλλοι είχαν πάρει αναρρωτικές. Οι μάγειρες ήξεραν πολύ καλά ότι οι πατάτες έπρεπε να αρχίσουν στις 10:30 όμως δεν είπαν τίποτα καθώς ήταν ευθύνη της εργοδότριας κι αυτή είχε μεταθέσει την ευθύνη σε έναν εκπαιδευόμενο, οπότε δεν «συνεργάστηκαν» κι έτσι τα πάντα καθυστέρησαν, αποδεικνύοντας πως χρειαζόταν περισσότερους εργαζομένους.
Όσον αφορά την «κοινή διασκέδαση» ήδη αναφέραμε ότι είναι συχνό με τα πάρτυ και άλλες προσπάθειες των επιχειρήσεων να διοχετεύουν τις αξίες τους ανάμεσα στους εργαζομένους. Αυτό, δεν είναι απαραίτητα αυτονόητο. Έχει συμβεί μισητά αφεντικά ή επιστάτες να ξυλοκοπούνται άγρια και δεν είναι σπάνιο όταν η επιχείρηση πληρώνει τα ποτά, να μεθάν όλοι όσο περισσότερο μπορούν. Σε μια περίπτωση, ένας ιδιοκτήτης εστιατορίου κάλεσε τους υπαλλήλους του για φαγητό και σάουνα, όμως το μόνο που κάναμε ήταν να φάμε του σκασμού κι έπειτα κανείς δεν δέχτηκε να «τα πεί» μαζί του σε μια ιδρωμένη δια-ταξική αδελφοποίηση. Αντί να γίνει μια υπόθεση αποσόβησης της ταξικής σύγκρουσης μεταξύ μπύρας και σάουνας, τελικά η σύγκρουση οξύνθηκε. Το σωματείο των αφεντικών Ledarna («οι ηγέτες»), ενθαρρύνει τα νέα αφεντικά να φέρνουν φωτογραφίες της οικογένειάς τους στην εργασία και να μιλούν περισσότερο για τους ίδιους. Ο στόχος είναι τα αφεντικά να γίνουν ένα «ανθρώπινο ον» για τους υφισταμένους τους κι όχι απλά ένα αφεντικό� Αυτή τη μορφή εξανθρωπισμού φυσικά την έχουν γραμμένη οι εργάτες. Κι εμείς έχουμε παιδιά στο σπίτι και τα αφεντικά δε δίνουν δεκάρα γι αυτό.
Προλεταριακή διεύθυνση
Ευελπιστούμε πως μέσα από αυτό και από άλλα ακόμη άρθρα μπορούμε να συνεισφέρουμε στην ήδη υπάρχουσα «προλεταριακή διεύθυνση» στην εργατική τάξη, όπου βρίσκουμε, διαδίδουμε και αναπτύσσουμε τη γνώση που ήδη υπάρχει στην τάξη μας σχετικά με το πώς να αντιμετωπίσουμε αποτελεσματικότητα τις διαφορετικές στρατηγικές που οι επιχειρήσεις χρησιμοποιούν εναντίον μας. Με τον ίδιο τρόπο που ο Taylor έκανε τις μελέτες του για το ποιος είναι ο συντομότερος τρόπος για το φόρτωμα σιδερόβεργων με όσο το δυνατόν λιγότερους εργάτες, εμείς πρέπει να διαδώσουμε και να δοκιμάσουμε ποιος είναι ο καλύτερος τρόπος να σαμποτάρουμε και να τσακίσουμε την εργασία που μας εξοντώνει.
